Tilaa Hyvejohtajuus-kirja
Skip to content
Osa I, luku 2

Nöyryys (2/3)

Palvelemisen kunnianhimo

Kollegiaalisuus: nöyryys päätöksenteossa

Kollegiaalisuus merkitsee johtajalle sitä, ettei hän tee päätöksiä yksin vaan yhdessä organisaation muiden päätöksentekijöiden kanssa. Se on käytännöllisen viisauden hyvettä – viisi yhdessä työskentelevää näkee pitemmälle ja paremmin kuin yksi omantienkulkija. Kollegiaalisuus on kuitenkin ennen kaikkea osoitus sellaisen johtajan nöyryydestä, joka on tietoinen omasta rajallisuudestaan ja haluaa palvella kollegojaan kehittämällä kussakin vapauden tunnetta ja henkilökohtaista vastuullisuutta. Kaikki osallistuvat päätöksentekoon, ja kaikki myös toimivat päätöksien mukaisesti.

Johtaja palvelee tiimiään kollektiivisesti ja jokaista sen jäsentä yksilöllisesti. Hän tekee kaikkensa lujittaakseen tiimin jäsenten sitoutuneisuutta heidän yhteiseen missioonsa.

Johtaja tietysti tekee niin kuin itse opettaa.

Ryhmätapaamisissa hän rohkaisee kollegoja kertomaan (myös kriittiset) mielipiteensä, välttämään turhaa kinastelua, näkemään jokaisen ehdotuksen myönteiset puolet ja etsimään ratkaisuja ongelmista valittamisen eli ajan tuhlaamisen sijaan sekä kyseenalaistamaan helpot enemmistön vastaukset. Johtaja tietysti tekee niin kuin itse opettaa ja johtaa tiiminsä hyviin päätöksiin koko organisaation hyväksi. Hänellä onkin suurempi tavoite: hän haluaa auttaa jokaista tiimiläistä kehittymään ammatillisesti ja ihmisenä. Hän rohkaisee pidättyväisempiä, hillitsee puheliaampia, kannustaa dominoivampia antamaan tilaa muille ja auttaa pessimistejä näkemään asioiden myönteisen puolen.

Rakentamalla tällä tavoin tiimikulttuuria johtaja auttaa muita näkemään yhteistyön suuremmat hyödyt verrattuna ”jokainen hoitakoon omat asiansa” -lähestymistapaan.

Johtaja hyväksyy ryhmän päätökset mukisematta silloinkin, kun hänen kantansa häviää (ellei moraalinen velvoite vaadi väliintuloa). Jos päätökset sitten osoittautuvat huonoiksi, hän ei sano: ”Mitä minä sanoin, teidän olisi kannattanut kuunnella minua.” Hän osallistuu päätösten täytäntöönpanoon ja ottaa niistä osavastuun.

Kollegiaalisuudesta on kaksinkertaista hyötyä: se jalostaa päätöksentekijöitä ja suojelee organisaatiota kelvottomalta epäjohtajuudelta eli diktatuurilta.

Diktatuuri kasvaa ylpeydestä.

Diktatuuri kasvaa ylpeydestä. Ylpeä johtaja kuvittelee (tai hallusinoi) olevansa kaikessa mestari. Hän yliarvioi oman ammatillisen ja moraalisen pätevyytensä ja aliarvioi muiden pätevyyden. Häntä on vaikea käsitellä, koska hän on epäluottavainen ja yliherkkä. Yksinvaltius on surkea keksintö: työntekijät eivät opi mitään johtamisen jalosta taidosta eikä heissä vahvistu vapauden tai vastuullisuuden tunne.

Yhden ihmisen päätäntävaltaa voidaan soveltaa silloin, kun kaikki ovat yhtä mieltä sen tarpeellisuudesta (esimerkiksi ylivoimaisessa kriisitilanteessa) – mutta silloinkin vain tilapäisesti. Pitkitetty autokratia estää osaavien päätöksentekijöiden syntymistä.

Pitkitetty autokratia estää osaavien päätöksentekijöiden syntymistä.

Kollegiaalisuus on moraalinen periaate, joka pätee yhtä lailla kaupallisissa ja julkisissa kuin poliittisissa organisaatioissa. Filippiinien presidentti Corazon Aquino pohti kollegiaalisuuden merkitystä politiikassa seuraavasti: ”Kyky työskennellä muiden kanssa, kuunnella eri näkökulmia, arvostaa vilpittömästi toisen mielipidettä siinä missä omaansakin ja joustaa perusteltujen vaatimusten edessä – jokaisella, joka tahtoo palvella muita, on oltava nämä tärkeät ominaisuudet. Ne paljastavat autenttisen palvelumielen. Tosiaan, kuinka joku voi väittää kansalle olevansa sydämeltään solidaarinen, jos hän on kykenemätön solidaarisuuteen edes lähimpien ystäviensä kanssa?”[1]

Jatkuvuuden periaate

Jatkuvuuden ennuste on hyvä, kun johtajat mainostavat organisaatiotaan enemmän kuin itseään. Johtajia tulee ja menee, mutta organisaatio pysyy. Johtajia voidaan kutsua menestyneiksi, jos he ovat perustaneet ja/tai rakentaneet organisaatioita, jotka menestyvät heidän lähdettyäänkin.

Entä ylpeä pomo? Hän uskottelee itselleen ja hokee muille, että ennen hänen saapumistaan talossa oli asiat rempallaan ja sen entinen isäntä oli epäpätevä. Hän voi myös vaatia joitakin tarpeettomia näennäisiä muutoksia osoittaakseen, että nyt eletään uutta aikakautta – hänen aikakauttaan.

Entä ylpeä pomo? Hän uskottelee itselleen ja hokee muille, että ennen hänen saapumistaan talossa oli asiat rempallaan ja sen entinen isäntä oli epäpätevä.

Johtajat eivät tee itsestään korvaamattomia. He jakavat tietoa ja osaamistaan. He luovat muille hyvät edellytykset suoriutua työstään – myös johtajan omista tehtävistä – ansiokkaasti.

Johtajan tärkeimpiä tehtäviä on valita lähimmät yhteistyökumppaninsa ja tasoittaa tietä seuraajilleen. Max De Pree kirjoittaa: ”Johtajat ovat vastuussa tulevaisuuden johtamisesta. Heidän täytyy tunnistaa, kouluttaa ja hoivata tulevia johtajia.”[2]

Jotkut johtajat jättävät jälkeensä korttitalon, jotta he lähdettyäänkin näyttäisivät hyviltä uuden johtoryhmän epäonnen kustannuksella. Rubbermaidin vetovastuun siirtyminen on tästä esimerkki. Toimitusjohtaja Stanley Gaultin aikana Rubbermaidilla oli vakiopaikkansa Fortune-lehden ”Amerikan arvostetuimmat yhtiöt” -listalla. Hänen johtamistapansa oli tehokas mutta tyranninen, kuten hän itse tunnusti. Lopulta ongelmat kasaantuivat ja yrityksen menestys kääntyi laskuun. Hänen seuraajansa kesti vuoden ja joutui pärjäämään saamattoman johtoryhmän kanssa. Gault ei ollut huolehtinut esimiesten kyvystä johtaa yhtiötä jatkossakin. Jim Collins kommentoi tapausta näin: ”Gault ei jättänyt jälkeensä yritystä, joka menestyisi ilman häntä… Gaultin seuraajat joutuivat painimaan johtajuusongelmien, mutta myös niin suurten strategisten puutteiden kanssa, että yritys joutui lopulta polvilleen.”[3]

Altruistiset motiivit

Halu palvella nousee nöyryyden hyveestä, joka puolestaan nousee sieltä, mistä muutkin hyveet – sydämestä, tahdosta ja järjestä. Mutta nöyryys ankkuroituu muita hyveitä enemmän ihmisen persoonan syvyyksiin. Ihminen palvelee ennen kaikkea siksi, että arvostaa palvelemista. Tämä johdattaa meidät pohtimaan inhimillisen toiminnan motiiveja.

Motiiveja on monenlaisia. Niitä ovat esimerkiksi rahan ansaitseminen (aineellinen motiivi), tiedon ja taitojen kartuttaminen (ammatillinen motiivi), luonteen kehittäminen (henkinen motiivi), muiden palveleminen (altruistinen motiivi) ja/tai Jumalan kunnioittaminen (uskonnollinen motiivi). Ihmistä motivoi työssä yleensä joko jokin yhdistelmä näistä tai joskus jopa ne kaikki. Motiivit toimivatkin useimmiten sisäkkäin. Ihminen ansaitsee todennäköisemmin rahaa (aineellinen motiivi), jos hänen tietotaitonsa kasvaa (ammatillinen motiivi). Samoin ne, jotka tahtovat palvella muita (altruistinen motiivi), pyrkivät usein kehittämään luonnettaan vahvistamalla inhimillisiä hyveitä (henkinen motiivi) ja tuomalla Jumalalle kunniaa (uskonnollinen motiivi).

Uskonto, erityisesti kristillinen usko, tarjoaakin radikaaleimman ja vakuuttavimman vastauksen kysymykseen: ”Miksi minun pitäisi palvella muita?” Kristityt näkevät jokaisessa ihmisessä Kristuksen. He palvelevat ihmisiä Jumalan vuoksi.

Voiko ihmiskuntaa rakastaa ja palvella ilman jumalallista viitekehystä? Fjodor Dostojevski, yksi Venäjän suurimpia kirjailijoita, vastasi tähän 150 vuotta sitten: ”Jumalaa ei voi korvata rakkaudella ihmiskuntaan, sillä ihmiset kysyvät heti: ’Miksi minun tulee rakastaa ihmiskuntaa?’”[4]

Voin palvella muita jonkin aikaa tunteiden tai yhteenkuuluvuuden voimalla taikka todistaakseni (ainakin itselleni) olevani hyvä ihminen. Mutta kun vastatuuli yltyy ja vaaditaan sankarillisuutta, saatan hyvin todeta, että vaadittava hinta on liian kova suhteessa siihen, mitä siitä saan.

Voin palvella muita jonkin aikaa tunteiden tai yhteenkuuluvuuden voimalla taikka todistaakseni (ainakin itselleni) olevani hyvä ihminen.

Uskonnollinen motiivi inspiroi parhaiten sellaisen palveluhalun, joka kestää elämän heilahdukset sen loppuun asti. Tämä johtuu siitä, että se avaa silmämme muiden ihmisten jumalankuvallisuudelle.

On ihmisiä, jotka näkevät työn hengellisyyden. He haluavat yli kaiken kunnioittaa Jumalaa palvelemalla muita. Tällaiset ihmiset tekevät työtä in conspectu Domini – Jumalan läsnäolossa. Heitä ei kiinnosta se, huomioidaanko heidän hyvät tekonsa. He eivät yksinkertaisesti ajattele maallista tunnustusta.

Altruistiset motiivit

Muistan erään tapahtuman, jossa tämä ilmiö näkyi hyvin. Minut oli kutsuttu Pietariin erääseen koulutusalan reformia koskevaan konferenssiin. Olin ajatellut lähteä ilman talvitakkiani, jonka vuori oli edellisenä päivänä repeytynyt pyöröovessa. Aamu oli todella kylmä, joten otin sen silti.

Saavuin konferenssitaloon, annoin takkini vaatesäilytykseen iäkkäämmälle naistyöntekijälle ja kävelin mahtipontista porraskäytävää alas konferenssisaliin.

Tapahtuman päätyttyä sama vanha nainen antoi minulle takkini. Kiitin häntä, lähdin päivälliselle ja palasin myöhemmin hotellilleni. Ripustaessani takkiani naulakkoon huomasin ällistyksekseni, että vuori oli taidokkaasti korjailtu.

Se oli tietenkin mainitun vaatesäilytysrouvan työtä. Hän ei työskennellyt suuryritykselle, jonka missiokuvaus alleviivasi ”sitoutumista yksilölliseen huippupalveluun”. Hän oli sellaisen valtion palveluksessa, jonka sanavarastoon ei palvelu kuulunut mutta naurettavat palkat kylläkin.

Hänen työnsä laatu kosketti minua, kuten myös hänen epäitsekkyytensä, välittämisensä (olin hänelle täysin tuntematon) ja tahtonsa … pysyä huomaamattomana. Hän ei saanut työstään mitään, ei ylimääräistä palkkaa, ei tunnustusta eikä edes kiitosta, koska ei ollut kertonut minulle siitä. Mitä hän teki, hän teki – kuten venäläiset sanovat – Jumalan kasvojen edessä.

Ihminen, jota ajavat altruistiset motiivit, työskentelee, kunnes toisen tarpeet on saavutettu. Ihminen, jota ajavat vain ammatilliset motiivit, laiminlyö työtään heti, kun hän kyllästyy tai uskoo, ettei voi enää oppia mitään. Ihminen, jota ajavat vain aineelliset motiivit, pyrkii minimaalisin ponnistuksin maksimaaliseen palkkaan.

Ihmiset, joita ajavat vain aineelliset tai ammatilliset motiivit, tarvitsevat ulkoista valvontaa.

Ihmiset, joita ajavat vain aineelliset tai ammatilliset motiivit, tarvitsevat ulkoista valvontaa. Ihmiset, joita ajavat altruistiset motiivit, eivät sitä tarvitse.

Kun harkitaan ylennystä, johtajan tulee huomioida, ei ainoastaan työntekijän tuloksellisuus ja tehokkuus, vaan myös hänen motivaationsa, varsinkin, jos kyseessä on työtoimenkuvan vaihtuminen teknisemmästä johtamisesta ihmisten johtamiseen. Työntekijä, jota motivoi muiden palveleminen, on tällaiseen asemaan sopivampi kuin se, jota motivoivat etupäässä taloudelliset seikat, vaikka hänen ammatillinen osaaminen olisi kuinka kiitettävää. Palkankorotus voi olla ihan perusteltua, mutta työtoimenkuvaa ei kannata vaihtaa ennen asenteen muuttumista.

Työntekijälle ei saa antaa valtaa ihmisiin, jos häneltä puuttuvat altruistiset motiivit. Hän tuhoaisi organisaation.

Ylennys ei saa olla ainoa tapa tehdä lisätienestiä. Yrityshautuumaa on täynnä sellaisten yritysten ruumiita, jotka eivät nähneet ylennyksen ja motivaation välistä linkkiä. Työntekijälle ei saa antaa valtaa ihmisiin, jos häneltä puuttuvat altruistiset motiivit. Hän tuhoaisi organisaation.


[1]. C. Aquino, puhe kansainväliselle opiskelijakongressille UNIV:lle Roomassa maaliskuussa 1993.

[2]. M. De Pree, Leadership is an Art, s. 14.

[3]. J. Collins, Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?, s. 52.

[4]. ”Mysli, vyskazyvania i aforizmy Dostoevskovo.” Paris: Pyat’ Kontinentov, 1975, s. 107.