Tilaa Hyvejohtajuus-kirja
Skip to content
Osa I, luku 2

Nöyryys (3/3)

Palvelemisen kunnianhimo

Yrityksen palvelukulttuuri

Älykkäät ihmiset etsivät paitsi kohtalaista palkkaa ja kiinnostavia aktiviteetteja, myös mahdollisuuksia itsensä kehittämiseen, muiden palvelemiseen ja työn merkityksellisyyden löytymiseen. He lyöttäytyvät mielellään yhteen niiden kanssa, jotka haluavat palvella ja jotka auttavat heitä täyttämään aineelliset, ammatilliset, henkiset ja uskonnolliset tarpeensa. Näin kehittyy lojaalisuus.

Lojaalisuutta ei voi ostaa. Ihmiset ovat lojaaleja johtajille silloin, kun nämä ovat lojaaleja heille. Kun Enrique Shaw (1921–1969), argentiinalainen liikemies ja Christian Association of Corporate Leaders -verkoston perustaja, kävi kuolinkamppailua syöpää vastaan, 260 työntekijää kävi sairaalassa luovuttamassa hänelle verta.

Älykkäät ihmiset etsivät paitsi kohtalaista palkkaa ja kiinnostavia aktiviteetteja, myös mahdollisuuksia itsensä kehittämiseen, muiden palvelemiseen ja työn merkityksellisyyden löytymiseen.

Mielipidetutkimukset kertovat, että työntekijöiden lojaalisuus on laskussa, koska työnantajien lojaalisuus heitä kohtaan on laskussa. Aon Consultingin vuonna 2001 toteuttama maanlaajuinen tutkimus Yhdysvaltojen työnantajista paljasti, että vain 45 prosenttia työntekijöistä pysyisi nykyisessä työssään, jos saisivat muualta työtarjouksen, jossa työtoimenkuva säilyisi mutta palkka olisi hitusen parempi.[1]

Johtajan, joka tahtoo vahvistaa altruistisia motiiveja muissa, on itse oltava altruistinen. Näin hän luo perustaa organisaatiokulttuurille, joka on sekä tehokas että puoleensavetävä. Johdon ja alaisten vastavuoroinen lojaalisuus vaikuttaa myös asiakkaisiin, jolloin heidän lojaalisuutensa yritystä kohtaan kasvaa. Asiakkaat vastaavat ystävyydellä ja luottamuksella ja suosittelevat yhtiötä muillekin. Näin heistä tulee arvokkaita yhteistyökumppaneita. Lojaalisuutta ja luottamusta herättävä työkulttuuri johtaa asiakasuskollisuuteen – joka on menestyvän yrityksen tuntomerkkejä.

Kaksi vastakkaista toimintamallia: ”palvelen menestyäkseni” ja ”menestyn palvellakseni”.

Tässä kohden on tärkeää, että yrityksen johto erottaa toisistaan kaksi vastakkaista toimintamallia: ”palvelen menestyäkseni” ja ”menestyn palvellakseni”.

”Palvelen menestyäkseni” -asennetta hallitsevat aineelliset motiivit. Kun olet saanut haluamasi, palvelu loppuu. Asiakkaat yleensä kyseenalaistavat todelliset tarkoitusperäsi.

”Menestyn palvellakseni” -asennetta hallitsevat altruistiset motiivit. Palvelet asiakasta tietoisena hänen todellisista tarpeistaan ja varmistat, että työ tehdään hyvin ja loppuun. Palkinto ja menestys seuraavat perässä – ei päämääränä, vaan erinomaisen palvelun luonnollisena seurauksena. Saadaksesi asiakkaasi valitsemaan sinut kilpailijoittesi sijaan, ei riitä, että pidät työstäsi tai että ammattitaitosi tai tuotteesi on huippuluokkaa. Asiakkaasi palkitsevat sinut altruistisista motiiveistasi, siitä, että välität aidosti heidän todellisista tarpeistaan ja hyvinvoinnistaan.[2]

Kun minulta pyydetään omaa työelämääni koskevaa esimerkkiä, jossa olen vienyt asiakaspalvelun niin sanotusti ”loppuun asti”, mieleeni tulee usein eräs episodi lakimiesurani alkuvuosilta Euroopassa, jolloin eräs nuori pariskunta pyysi apua heidän avioeroprosessinsa läpiviemiseen. Kuuntelin tarkkaavaisesti heidän surukertomustaan siitä, kuinka he olivat täysin yhteen sopimattomia, eivät enää rakastaneet toisiaan ja olivat päättäneet, että tässä vaiheessa ainoa järkevä ratkaisu oli ero. Liitto oli kestänyt kolme vuotta.

He kysyivät mielipidettäni. ”Te olette kaksi tomppelia”, vastasin.

Minulta he toivoivat lainopillista neuvoa siitä, miten ero voitaisiin hoitaa mahdollisimman mutkattomasti ja kivuttomasti. He kysyivät mielipidettäni. ”Te olette kaksi tomppelia”, vastasin. Minusta oli ilmiselvää – vaikken ollutkaan tavannut heitä aiemmin – että he olivat vilpittömiä ja hyviä ihmisiä, jotka elivät vain myrskyisää vaihetta elämässään. Vaistoni ja elämänkokemukseni sanoivat, että myrsky laantuisi. Pyysin heitä olemaan heittämättä pyyhettä kehään, olemaan kärsivällisiä ja olemaan tekemättä hätiköityjä päätöksiä. Moneen päivään heistä ei kuulunut mitään. Mietin, miten heillä menee. Noin kymmenen päivän kuluttua he viimein soittivat. He kertoivat päättäneensä pysyä yhdessä ja kiittivät minua sydämensä pohjasta.

Tästä on viisitoista vuotta. He ovat edelleen naimisissa, ja heillä on monta lasta. He ovat vieläkin saman lakifirman asiakkaita! On selvää, ettei tämä ole tyypillinen case study siitä, miten asiakas saadaan palaamaan – ei ainakaan sellainen, jonka johtavat liikealan oppilaitokset julkaisisivat. Yhtä kaikki se sisältää olennaisen opetuksen jokaiselle, joka on työelämässä. Inhimillistämme työmaailman, kun kanssakäymisemme asiakkaiden ja kollegojen kanssa on monitasoista ja syvällistä. Emme voi suhtautua välinpitämättömästi kohtaamiimme ihmisiin. Meillä on moraalinen velvollisuus antaa myös itsestämme. Seuraukset ovat yksinomaan myönteisiä – ystävyys lujittuu, työilmapiiri puhdistuu ja kykymme houkutella uusia ja pysyviä asiakkaita kasvaa silmissä. Puhutaan yksinkertaisesti halusta maksimoida asiakkaiden, työntekijöiden ja läheisten yhteistyökumppaneiden onnellisuus.

Altruistinen palveluasenne edistää rikasta ja teeskentelemätöntä yrityskulttuuria, jota luonnehtii luottamus johtajiin, sitoutuneisuus yhtiön missioon ja työntekijöiden välinen solidaarisuus.

Palvelevan yrityskulttuurin hyödyt ovat moninaiset:

  • Huipputason asiakaspalvelu. Työntekijät ”menestyvät palvellakseen” pikemmin kuin ”palvelevat menestyäkseen”. Asiakkaat hyötyvät palvelun tuomista eduista ja pysyvät lojaaleina.
  • Kannustaa uudistumaan. Palvelukulttuuri parantaa sopeutumiskykyä suuriin, jopa rajuihin talouden, politiikan ja yhteiskunnan muutoksiin painottamalla yksilöllistä aloitteellisuutta, tiedon jakamista ja organisaatiotason oppimista.
  • Parantaa selviytymiskykyä. Yhtiöt, jotka nauttivat luottamusta ja sitoutuneisuutta, selviytyvät todennäköisemmin laskevista voittomarginaaleista ja näin myös suuremmista kriiseistä.
  • Parantaa tuloksellisuutta. Matala sitoutuneisuus ja löyhä luottamus merkitsevät korkeita kontrollikustannuksia, ontuvaa yrityksen sisäistä tiedonkulkua ja uskonpuutetta johdon asettamiin toiminta- ja strategiamalleihin. Tutkimukset osoittavat, että pitkällä aikavälillä luottamusta ja lojaalisuutta nauttivat yritykset ovat muita kannattavampia.[3]

Lopuksi

Johtajuusguru Jim Collins tutki viiden vuoden ajan niiden johtajien ominaisuuksia, jotka olivat nostaneet yhtiönsä menestyksen hyvästä erinomaisuuteen. Hän huomasi, että nöyryys oli ollut yksi suurmenestyksen avaimista, ja identifioi tämän elintärkeän hyveen perusteella kaksi johtajatyyppiä.

Ensimmäisellä ei ole tarkoitustakaan asettaa yhteistä hyvää oman egon edelle. Collinsin sanoin: ”Näillä ihmisillä työ liittyy ensisijaisesti siihen, mitä he voivat saada – mainetta, omaisuutta, kunniaa, valtaa tai mitä tahansa – eikä siihen, mitä he voivat saada aikaan, luoda ja edistää.”[4]

Toinen johtajatyyppi näkee johtajuuden mahdollisuutena palvella muita ja työskennellä yhteisen hyvän eteen. Tällaisen näkemyksen ja luonteen muovautumiseen ovat usein vaikuttaneet rakastavat vanhemmat, ystävät ja mentorit. Ei ole suinkaan epätavallista, että he ovat joko uskonnollisia tai ovat kokeneet uskonnollisen kääntymyksen taikka muunlaisen elämän muuttavan kokemuksen.


[1]. Ks. P. Koestenbaum, Leadership, the Inner Side of Greatness. New York: Jossey-Bass, 2002, s. 54.

[2]. P. Ferreiro & M. Alcázar, Gobierno de Personas en la Empresa, luku 3.

[3]. K. J. Preffer, The Human Equation. Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.

[4]. J. Collins, Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät?, s. 65.