Tilaa Hyvejohtajuus-kirja
Skip to content
Osa I, luku 1

Suurisieluisuus (3/3)

Suuruuden kaipuu

Kirjallisuus ei ole yhtään vähemmän suotuisa ala suurisieluisuuden harjoittamiselle kuin politiikka, bisnes, tiede ja uskonto.

Pian pidättämisensä jälkeen Aleksandr Solzhenitsyn ymmärsi tehtävänsä merkityksen ja laajuuden: hänen oli tultava miljoonien kommunismin aikana tuhoutuneiden voimakkaaksi ja universaaliksi ääneksi. ”minä julkaisen kaiken! sanon kaiken! koko Lubjankan pokseissa ja Steplagin aamukatselmuksissa kasautuneen latauksen, kaikkien kuristettujen, ammuttujen, nälkään kuolleiden ja paleltuneiden puolesta!”[1] Solzhenitsyn ymmärsi, että hänen tuli huutaa totuus julki ”kunnes vasikka taittaa niskansa tammen kylkeen tai kunnes tammi alkaa natista ja kaatuu. Se olisi uskomatonta, mutta minä pidän sitä varsin mahdollisena.”[2]

Aleksandr Solzhenitsyn, 1918-2008

Aleksandr Solzhenitsyn, 1918-2008

Tällaisen päämäärän itselleen tällaisena aikana asettanut kirjailija oli koko ihmiskunnalle ja erityisesti Venäjälle mahtava toivon merkki. Venäläinen runoilija Olga Sedakova, joka luki Solzhenitsynia samizdatissa, todistaa:

”Tämä uusi tieto kommunismin aiheuttaman pahan laajuudesta, joka olisi voinut tappaa valmistautumattoman ihmisen, ei mitenkään ammentanut tyhjiin Solzhenitsynin viestiä. Hänen kirjoituksensa puhuivat pelkällä olemassaolollaan ja kerronnan rytmikkyydellään toista kieltä: ne antoivat meidän nähdä ja kokea voimakkaasti, että suurinkaan pahuus kaikessa mahdissaan ei ole kaikkivoipa! Tämä oli kaikkein hämmästyttävintä. Yksi ihminen, vastassaan koko tämä melkeinpä kosminen valheen, typeryyden, raakuuden, tuhon ja jälkien peittelyn koneisto. Tällaisiin kaksintaisteluihin törmää kerran vuosituhannessa. Jokaisessa lauseessa aistimme, kumpi puoli voittaisi. Kyseessä ei olisi triumfaalinen voitto, jollaisia hallitus oli oppinut tuntemaan. Kyseessä olisi, sanoisin, pääsiäinen – läpi kuoleman ja ylösnousemuksen kulkeva voitto. Vankileirien saaristossa keskitysleirien pölyksi muuttuneet ihmiset nousivat kuolleista, maa nousi kuolleista, totuus nousi kuolleista… Totuus ihmisessä – totuus ihmisestä – nousi kuolleista täydestä mahdottomuudesta.”[3]

Johtaja on enemmässä tai vähemmässä määrin unelmoija. Vanhemmilla on unelmia lapsilleen, opettajilla on unelmia oppilailleen, työnantajilla on unelmia työntekijöilleen ja poliitikoilla on unelmia (ei ideologisia fantasioita) kansalaisilleen.

Johtivat he sitten harvoja tai monia, johtajat ovat aina uranuurtajia, vaikka heidän unelmansa voivat koostua perinteisistä asioista. Johtajat osaavat soveltaa perittyä viisautta uusiin olosuhteisiin; he osoittavat, että viisaus on aina ajankohtaista.

Johtajat osaavat soveltaa perittyä viisautta uusiin olosuhteisiin; he osoittavat, että viisaus on aina ajankohtaista.

Johtajan visio ei ole koskaan tylsä tai puuduttava. Se valaisee mielen ja sydämen ja nostattaa hengen. Se voidaan välittää toisille. Voidaan lähes väittää, että siitä on määritelmänsä perusteella tultava jaettu visio. Tosi johtaja ei ole koskaan ainoa, joka tietää mihin ollaan menossa, muiden seuratessa perässä niin kuin lampaat. Kyllä: johtajilla on seuraajia, mutta luottamuksen ja avoimen kommunikaation vallitessa heistä tulee onnellisia työtovereita ja kumppaneita jalossa hankkeessa.

Mission tunne

Visio kasvaa johtajissa missioksi, joka kääntyy lopulta teoiksi. Monilla ihmisillä on unelmia ja visioita, mutta johtajilla on ainutlaatuinen kyky konkretisoida ne missioksi. Tämä puolestaan edellyttää mission tunnetta, avoimuutta koko mission idealle.

Jokaisella ihmisellä on missio, jota voidaan kutsua myös kutsumukseksi, oli hän siitä tietoinen tai ei. Missiomme/kutsumuksemme ei ole mielikuvituksemme tuote. Se on erityinen ja ainutlaatuinen kutsumus tehdä jotakin ja olla jotakin. Se on se, mihin Jumala on meidät tarkoittanut. Meidän tulee löytää se ja vastata siihen. Missiomme/kutsumuksemme määrittää tapamme olla, ajatella ja toimia jokaisena päivänä. Se on kokonaisvaltainen ohjenuora ja perusta, joka antaa elämällemme ykseyden.

Itsekkäiden ja pikkusieluisten ihmisten elämä on tunnelimainen suoritus, ja ”tunnelinäöllään” he näkevät vain oman itsensä. Alexandre Dumas sanoi: ”Ihmiset syntyvät ilman hampaita, ilman hiuksia, ilman ihanteita ja aatteita, ja useimmat myös kuolevat ilman hampaita, ilman hiuksia, ilman ihanteita ja aatteita.” Mutta suuret ihmiset ovat avoimia itseään suuremmille mahdollisuuksille ja ovat levottomia, kunnes vastaavat myöntävästi kutsumukseensa.

Johtajan missiossa/kutsumuksessa heijastuu hänen käsityksensä avioliitosta ja perhe-elämästä. Pikkusieluiset ihmiset pitävät perhettä välineenä pohjimmiltaan itsekkäisiin päämääriin: he haluavat syödä hyvin, saada kotityöt tehtyä, pitää yksinäisyyden loitolla, kerätä sosiaalisia pisteitä ja niin edelleen. Suuret ihmiset sitä vastoin ymmärtävät, että perhe-elämä merkitsee kutsumusta antamaan kaikkensa toisten hyväksi.

Perhe ei ole kokoelma autonomisia yksilöitä, jotka vain sattuvat jakamaan yhteisen jääkaapin, kuten jotkut sosiologit haluaisivat meidän uskovan. Eikä se ole uraputkikisaajien varikkopysäkki.

Perhe on rakkauden ja yhteisyyden side, ja sen on tarkoitus vahvistua. Jos se ei ole tätä, ollaan hyvin heikolla pohjalla. Perhe ei ole kokoelma autonomisia yksilöitä, jotka vain sattuvat jakamaan yhteisen jääkaapin, kuten jotkut sosiologit haluaisivat meidän uskovan. Eikä se ole uraputkikisaajien varikkopysäkki.

Johtajat suhtautuvat perheeseen missiona. Jotkut jopa kirjoittavat ylös perheensä missiokuvauksen, jossa heijastuvat sen yhteiset arvot ja joka tukee perheenjäseniä suunnan säilyttämisessä.

Vanhempien missio on lasten kasvattaminen kohti vastuullista ihmisyyttä. Mikään ei ole tärkeämpää kuin tämä. Tietoisuus tästä syvällisestä ja pyhästä missiosta tekee vanhemmista aitoja johtajia, tosimiehiä ja tosinaisia.

Johtajat jalostavat mission tunnetta työelämässään. He näkevät työnteon kutsumuksena, mahdollisuutena palvella muita, ja näin he aikuistuvat ja kasvavat ihmisinä. Kuinka erilainen onkaan niiden käsitys, jotka näkevät työn vain utilitaristisesta (hyödyn) näkökulmasta – omanarvon pönkittäjänä, pakotienä kotioloista, vaurauden varmistajana ja niin edelleen. He ovat pikemmin toimihenkilöitä kuin johtajia. He ehkä saavat työn tehtyä, mutta jättävät tuskin jälkeäkään. Heidän rakennelmansa ovat tilapäisluomuksia, jotka unohdetaan ennemmin tai myöhemmin (yleensä ennemmin). Aito johtaja sitä vastoin rakentaa eliniäksi. Hän jättää jälkeensä katedraaleja.

Missiot kehittävät yksilöä ja yhteiskuntaa ja vahvistavat ryhmäidentiteettiä. Ollakseen tehokkaita niiden täytyy pohjautua myönteisiin ihmisarvoihin ja olla hyvin artikuloituja. Moni organisaation missiokuvaus sisältää vain yleisluontoisia latteuksia eivätkä ne kosketa työntekijöiden jokapäiväistä elämää. Tällöin tilaisuus menetetään. Mission on tuettava jokaisen työntekijän suoritusta päivästä toiseen, sen on läpäistävä koko organisaatio vahtimestarista toimitusjohtajaan.

Stephen Covey kirjoittaa: ”Jos organisaation [missiokuvaus] aidosti kuvastaa kaikkien jäsentensä yhteisiä perusarvoja ja toimintaperiaatteita, se luo yhtenäisyyttä ja vahvistaa sitoutumista. Se antaa heidän toiminnalleen perustan, mittapuun, suuntaviivat. Silloin ei tarvita muita johtamaan, valvomaan tai arvostelemaan heitä. He ovat omalta osaltaan hyväksyneet organisaationsa muuttumattoman ytimen.”[4]

Elinvoimainen mission tunne voi tyrehtyä, jos voitontavoittelun tyrannia ja liiketoiminnan arkirealiteetit määräävät tahdin. Kun näin käy, tavoitejohtaminen (Management-by-objectives, MBO) ottaa vallan, ja missio lakkaa olemasta päätöksenteon koetinkivi. Tavoitejohtamisen pääongelma on se, että se kohdistaa yhtiöjohdon huomion siihen, mitä halutaan toteuttaa eikä kysymykseen, miksi. Jos et tiedä miksi, on vaikea tietää miten, ja silloin on myös vaikeaa saavuttaa ihmisten täysi luottamus.

Elinvoimainen mission tunne voi tyrehtyä, jos voitontavoittelun tyrannia ja liiketoiminnan arkirealiteetit määräävät tahdin.

Missiojohtaminen (Management-by-mission, MBM) on varmempi tie. Missiojohtaminen palauttaa mission ensisijaisuuden organisaation joka tasolla arvioimalla suorituksia kokonaisvaltaisesti. Työntekijän osallisuus yhtiön yhteismission toteuttamisessa on yhtä tärkeä työsuorituksen arviointiperuste kuin taloudelliset ja toiminnalliset vaikuttimet. Tuloksellisuutta painotetaan edelleen, mutta todellinen fokus on yhtiön arvojen toteutuminen pitkällä aikavälillä.

Organisaatiotutkija Pablo Cardona esittää asian näin: ”MBM:n vahvuus on se, että sisällyttämällä missio johtamisrakenteeseen organisaatiot tukevat autenttisen johtajuuden syntymistä: toisin sanoen ne auttavat johtajia vahvistamaan alaistensa mission tunnetta.”[5]

Suurisieluiset keinot ja päämäärät

Missio on suurisieluinen vain jos keinotkin sitä ovat.

Johtajat toteuttavat unelmansa kovalla työllään ja peräänantamattomuudellaan, ja tämä erottaa suurisieluisuuden turhamaisuudesta. Ranskalainen filosofi Reginald Garrigou-Lagrange selittää: ”Turhamaisuus rakastaa suurenmoisten tekojen kunniaa ja kuuluisuutta, kun taas suurisieluisuus rakastaa niiden vaatimaa työtä ja uhrausta.”[6]

Johtajilla on hyvä todellisuudentaju. He ymmärtävät, että todellisuus koostuu sekä pienistä että suurista asioista. Escrivá kirjoittaa: ”Suuret sielut kiinnittävät paljon huomiota pikkuasioihin… Oletko koskaan pysähtynyt miettimään, kuinka suuren summan monet pikkuasiat yhdessä muodostavat?”[7]

Johtajat valitsevat oikeat resurssit oikeassa suhteessa mission konkreettisten tavoitteiden toteuttamiseksi. He eivät ole saitoja. He ovat mentaliteetiltaan yrittäjiä: ensin asetetaan päämäärät, sen jälkeen etsitään ja hankitaan tarvittavat keinot ja resurssit. He eivät tee sitä virhettä, että ensin hankkivat työkalun ja sitten miettivät, mitä sillä tekisivät. Tällainen tapa on harmillisen yleinen.

Muiden haastaminen johtajuuteen

Johtaja pyrkii aina kasvamaan ja kehittymään ja haluaa auttaa muita tekemään samoin. Johtajan jaloin velvollisuus on muiden kannustaminen henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun.

Todellisen kasvun välttämätön edellytys on emotionaalisesti ja älyllisesti vakaa halu ylittää omat rajansa ja auttaa muita tekemään samoin. Tämä halu nousee ihmisen korkeasta kutsumuksesta. Drucker yhdistää johtajuuden ja kutsumuksen: ”Johtajuus merkitsee ihmisen katseen kohottamista, hänen suorituksensa parantamista, hänen persoonansa asettamien rajojen ylittämistä aina erinomaisuuteen asti.”[8] Tämä on haaste, joka on tarkoitettu johtajille ja heidän kauttaan myös johdetuille. Johtajuus ei ole individualistinen yksilösuoritus. Aidot johtajat ovat aina johtajien johtajia.

Johtajille organisatoriset tavoitteet eivät ole itseisarvoja, vaan välinearvoja tai keinoja korkeampaan ja jokaisen osallistujan henkilökohtaiseen kasvuun.

Vuonna 1951 Escrivá kannusti seuraajiaan perustamaan yliopiston Espanjan Pamplonaan – se tunnetaan nykyään Navarran yliopistona. Projekti oli luonnollisesti haastava, mutta yliopistolla oli hyvin pian jo useampia maineikkaita laitoksia, kuten lääketieteen, journalistiikan ja arkkitehtuurin laitokset. Sen kauppakorkeakoulu IESE perusti pian kampukset myös Barcelonaan ja Madridiin, ja siitä tuli pian yksi maailman johtava johtotason koulutusta tarjoavia oppilaitoksia. Tänään Navarran yliopisto on ehkä Espanjan arvostetuin yksityinen yliopisto.

Yliopisto oli vielä lapsenkengissä, kun Escrivá kysyi lääketieteellisen tiedekunnan dekaanilta, miksi tämä oli ottanut työn vastaan ja muuttanut Pamplonaan.

”Auttaakseni yliopiston perustamisessa”, dekaani vastasi.

Escrivá sanoi tähän nopeasti ja tarmokkaasti: ”Poikani, tulit Pamplonaan tullaksesi pyhimykseksi. Jos toteutat tämän, olet saavuttanut kaiken.”[9]

Yliopiston perustaminen on hieno asia. Mutta suurenmoisen mission sisältö – oppiminen, kasvaminen ja palveleminen – tekee suurenmoisen ihmisen.

Johtajat haastavat muita kasvamaan. He eivät ole tyytyväisiä saamattomiin kollegoihin. He vaativat kaikkia tekemään parhaansa. He haluavat, että kaikki saavuttavat ammatillisen ja inhimillisen potentiaalinsa. Goethe tiesi, että ”jos kohtelemme ihmisiä sen mukaan, mitä he ovat, teemme heistä huonompia, mutta jos kohtelemme heitä sen mukaan, mitä heidän tulisi olla, opastamme heidät perille”.

Suurisieluisuus on harkitsevaa, kärsivällistä ja realistista. Jos asetat riman kohtuuttoman korkealle, saatat lannistaa työntekijöitä ja jopa vahingoittaa heitä. Johtaja ei rakennuta ihmisillä korttitaloja, hän ei manipuloi eikä pakota. Tämä olisi harkitsematonta ja epäoikeudenmukaista. Pakko on kasvun kompastuskivi.

Lopuksi

On käytettävä harkintaa, mutta väärä harkinta eli ylivarovaisuus ei kuulu suurisieluisuuteen. Garrigou-Lagrange alleviivaa tätä sanoessaan: ”Harkitsevaisuus, joka ottaa lähtökohdakseen ohjenuoran ’Vältä vaikeuksia’, on pelkureille. Sanottuaan ensin ’Paras on joskus hyvän este’ se päättelee: ’Paras on usein hyvän este.’”[10] Muka-harkitsevaisuus (”ei mennä liiallisuuksiin”) on hyveeksi naamioitunutta keskinkertaisuutta.

Muka-harkitsevaisuus (”ei mennä liiallisuuksiin”) on hyveeksi naamioitunutta keskinkertaisuutta.

On valitettavaa, että suurisieluisuuteen suhtaudutaan joskus epäilevästi. 1990-luvun lopulla olin ystävieni kanssa aloittamassa Russian Solidarity -ohjelmaa, jonka tarkoitus oli parantaa vähäosaisten oloja Venäjällä, erityisesti Moskovan ja Pietarin alueilla. Vuosittain noin kolmisenkymmentä opiskelijaa Yhdysvalloista ja eri puolilta Eurooppaa kunnostavat yhdessä esimerkiksi köyhien ja vanhusten asuintaloja ja korjaavat kommunistien tuhoamia kirkkoja.

Opiskelijat keräävät matkaan ja elämiseen vaadittavat varat itse. Saavuttuaan perille he tekevät ahkerasti työtä ja pitävät vapaata vain viikonloppuisin, silloinkin voidakseen esimerkiksi pelata venäläisten nuorisovankien kanssa jalkapalloa. Russian Solidarity -ohjelmaa ei kuitenkaan suunniteltu vain jonkin tietyn yhteiskunnallisen ongelman poistamiseksi. Sen tarkoitus oli kasvattaa nuorissa suurisieluisuutta. Auttaessamme köyhiä aineellisesti autamme samalla opiskelijoita astumaan itsensä ulkopuolelle. He oppivat paljon tiimityöskentelystä, ystävyydestä, itsensä antamisen ilosta ja solidaarisuuden tärkeydestä. Russian Solidarity keskittyy sekä vastaanottajan että antajan hyvinvointiin.

Paikallisväestön vastaanotto on ollut äärettömän myönteinen. He ovat kiitollisia ja ihmettelevät ulkomaisten opiskelijoiden anteliaisuutta. Tästä huolimatta joidenkin – yleensä intellektuellien – reaktio on ollut ankea.

Kriitikoiden mielestä opiskelijoiden keräämät rahat tulisi antaa joko kansalaisjärjestöjen jaettavaksi tai suoraan varattomille venäläisille. Ehkä näin, mutta silloin kyseessä olisi varsin toisenlainen ohjelma ja toisenlaiset päämäärät. Russian Solidarity -ohjelman arvostelijat eivät näe, kuinka arvokasta on antaa nuorille mahdollisuus kasvaa anteliaisuudessa ja auttaa heitä ymmärtämään, miten arvokasta uhrautuva palveleminen on.

Suurisieluiset ihmiset eivät ole haihattelijoita. Escriván sanoin: ”[Suurisieluisuus]: suurihenkisyys, avarasieluisuus, joka on avoinna monille. Jalomielisyyden voimalla pääsemme ulos itsestämme valmistautumaan arvokkaisiin tekoihin kaikkien hyväksi. Ahdasmielisyydellä ei ole tilaa jalomielisessä, joka ei liioin tunne kitsautta, ei laskelmoi eikä juonittele omaksi edukseen. Jalomielinen omistaa varauksetta kaikki voimansa siihen, mikä on arvokasta. Sen vuoksi hän kykenee luopumaan omasta itsestään. Hän ei tyydy antamaan, vaan hän antaa itsensä.”[11]


[1]. A. Solzhenitsyn, Puskipa vasikka tammeen. Suom. Esa Adrian. Tampere: Kustannuspiste OY 1976, s. 178.

[2]. A. Solzhenitsyn, Puskipa vasikka tammeen, s. 118.

[3]. O. Sedakova, ”Voima, joka ei hylkää meitä”. Foma, Moskova, joulukuu 2008.

[4]. S. Covey, Tie menestykseen. 7 toimintatapaa henkilökohtaiseen kasvuun ja muutokseen, s. 151.

[5]. P. Cardona & C. Rey, ”Management by Missions: How to Make the Mission a Part of Management.” Occasional Paper, IESE Business School, Barcelona, maaliskuu 2003 (tarkistettu versio, helmikuu 2004).

[6]. R. Garrigou-Lagrange, The Three Ages of the Interior Life. Rockford, IL: Tan Books and Publishers, 1989, s. 84.

[7]. J. Escrivá, Tie, nro. 818, 827. Helsinki: Okeanos, 1999.

[8]. P. Drucker, The Practice of Management, s. 157.

[9]. A. Vázquez de Prada, The Founder of Opus Dei. New York: Scepter Publishers, 2005, osa 3, luku 20.

[10]. R. Garrigou-Lagrange, The Three Ages of the Interior Life, s. 84.

[11]. J. Escrivá, Jumalan ystäviä, nro. 80. Suom. Seppo A. Teinonen. Helsinki: Okeanos, 1994.