Tilaa Hyvejohtajuus-kirja
Skip to content
Osa II, luku 1

Viisaus (1/2)

Hyvien päätöksien tekeminen
Viisauden ensisijaisuus tarkoittaa sitä, etteivät niin sanonut ”oikeat motiivit” ja ”hyvää tarkoittaminen” alkuunkaan riitä.
— Josef Pieper

Ihmisten, jotka tahtovat johtaa ihmisiä ja palvella sekä heitä että yhteistä hyvää, on parannettava päätöksentekokykyään. Heidän tulee jalostaa viisautta, hyvettä, joka tekee heistä taitavia päätöksentekijöitä.

Viisaus saa johtajat näkemään tilanteet niiden koko monimutkaisuudessa (tai tilanteesta riippuen yksinkertaisuudessa) ja tekemään päätöksiä tämän ymmärryksen perusteella.

Viisas päätöksenteko rakentuu kolmesta vaiheesta: kartoittaminen (tiedon keruu ja tilannekatsaus), harkinta (tiedon arviointi) ja päätös. Kartoitusvaihe suuntautuu todellisuuteen, kun taas arviointivaihe ja lopullinen päätös liittyvät tahtoon ja toimintaan.

Viisauden lahjoittama tieto

Tehdäkseen oikeita päätöksiä johtajalla on oltava alansa vaatimaa ammatillista tuntemusta. Vähintään yhtä tärkeää on ihmistuntemus.

Johtajien on oltava ihmisluonnon opiskelijoita. Heillä tulee olla opiskelun ja elämänkokemuksen myötä saavutettua filosofista ja moraalista ihmistuntemusta. Tämä tieto auttaa heitä käsittelemään tilanteita, jotka ovat luonteeltaan enemmän inhimillisiä kuin teknisiä. Tämäkään ei riitä.

Tämän tiedon antaa viisaus, ei akateeminen oppi eikä tekninen terävyys.

Päätöksentekijöiden on jalostettava myös viisauden hyvettä, joka tunnetaan myös käytännöllisen viisauden hyveenä. Ennen kuin esimerkiksi toimitusjohtaja voi päättää tietyn aloitteen toteuttamisesta, hänen täytyy tietää, onko organisaatiossa siihen kykeneviä henkilöitä. Tämän tiedon antaa viisaus, ei akateeminen oppi eikä tekninen terävyys.

Viisaus tukee toimivaa päätöksentekoa, mutta sekään ei takaa lopputulosta. Täytäntöönpanovaiheella on aina epävarmuus- ja riskitekijänsä. Esimerkkimme toimitusjohtaja, olkoon hän kuinka viisas hyvänsä, ei voi tieteellisesti varmistua siitä, että joku hänen alaisistaan kykenee varmasti toteuttamaan hänen päätöksensä. ”Viisas ihminen ei odota varmuutta silloin, kun sitä ei ole, eikä hän petä itseään väärällä varmuudella”, sanoo Pieper.[1]

Tieteellinen päätöksenteko voi toimia silloin, kun kysymys on täysin teknisestä asiasta. Johtajuus kohtaa todella harvoin tällaisia tilanteita, joihin ei liity ihmistä. Tieteellinen päätöksenteko on illuusio – tosin tämä ei estä poliitikkoja ja liikemiehiä, rationalistikoulutuksensa uhreja, kehittelemästä säädöstensä ja päätöstensä onnistumisen takaavia kaavoja ja laskelmia. Hurmaantuminen ”tieteelliseen” päätöksentekoon rajoittaa heidän inhimillistä tilannetajuaan ja koettelee myös kollegojen luottamusta.

Shakespearen Hamlet on hyvä esimerkki siitä, miten pakkomielteinen varmuuden kaipuu voi johtaa epäviisaaseen päätöksentekoon. Hamlet janoaa lisätietoa suuremman varmuuden saamiseksi, epäröi eikä lopuksikaan osaa päättää. Shakespearen mestariteos on todellinen ”päättämättömyyden tragedia”.

Viisauden hyve ei tule elämänkokemuksesta, vaan tätä elämänkokemusta pohdiskelemalla. Opimme näkemään todellisuuden sellaisena, kuin se on. Intuitiomme ja kykymme tehdä diagnooseja vahvistuvat.

Viisauden hyve ei tule elämänkokemuksesta, vaan tätä elämänkokemusta pohdiskelemalla.

Päätöksenteko, joka perustuu vain henkilökohtaiseen kokemukseen, suuntautuu liiaksi menneisyyteen tulevaisuuden kustannuksella. Kohtaamamme tilanteet – tutuiltakin vaikuttavat – eivät ole koskaan saumattomia kopioita menneestä. Ne ovat aina uusia ja ainutlaatuisia. Kokemus on arvokasta, mutta yksinään se valuu hukkaan. Kokemus ynnä pohdiskelu on lyömätön yhdistelmä ja etu päätöksenteossa.

Kartoittaminen

Viisas päätöksenteko koostuu kolmesta vaiheesta, jotka suoritetaan joko tietoisesti tai tiedostamatta: kartoittaminen, harkinta eli arviointi ja päätös.

Kartoittamisen tarkoitus on luoda tilanteesta tarkka käsitys. Seuraavaksi muutamia vinkkejä.

Kerää aluksi tietoa ja analysoi sitä kriittisesti. On osattava arvioida lähteiden luotettavuus ja erotettava toisistaan faktat ja mielipiteet sekä totuudet ja puolitotuudet.

Aleksandr Solzhenitsyn antaa dramaattisen esimerkin puolitotuudesta kirjassaan Vankileirien saaristo, joka on kirpaiseva kuvaus Neuvostoliiton keskitysleirijärjestelmästä. Hän muistaa ihmetelleensä neuvostoliittolaisen luontolehden artikkelia Siperian tundralta löytyneistä esihistoriallisten kalojen ja salamantereiden jäänteistä. Ne löydettiin maanalaisesta, muinoin virranneesta ja sittemmin jäätyneestä joesta, jossa ne olivat säilyneet tuoreina kymmeniä tuhansia vuosia. Artikkeli mainitsi, että ihmiset, jotka löysivät nämä uskomattomat eläimet, pistivät ne suuhunsa … nautiskellen … paikan päällä.

Vastoin toimittajan tarkoitusta Solzhenitsynin kiinnostuksen kohde ja ihmetyksen syy ei ollut mainittava tieteellinen löytö, vaan kaivauksiin osallistuneet jäsenet. Toimittaja ei puhunut heidän henkilöllisyydestään mitään, mutta Solzhenitsyn oli ymmärtänyt vallan hyvin. Heidän käytöksensä paljasti heidät. He olivat salaisen maailman kansalaisia, maailman, josta tiedotusvälineissä ei puhuttu, ei pihaustakaan, koska sen olemassaolo oli valtionsalaisuus – se oli vankileirien saariston maailma. Solzhenitsyn ymmärsi, että vain aliravitut ja nälkäkuoleman partaalla elävät Gulagin vangit ahmisivat esihistorialliset salamanterit paikan päällä.

Neuvostoliittolaiset lukijat, kuten Solzhenitsyn, olivat tottuneet lukemaan rivien välistä. Entä demokraattisissa maissa, joissa lukijat ovat tottuneet luottamaan median välittämään kuvaan?

Tämä ei kuitenkaan tarkoita manipuloinnin epäilemistä aina ja kaikkialla, mutta terveen kriittisyyden vaaliminen itsessämme ja muissa on hyvästä.

Faktan ja fiktion sekoittuminen on nykyäänkin varsin tavallista. Monet kouluttamattomat ihmiset ovat alttiita median yksipuolisuudelle, sen propagoimille puolitotuuksille. Meidän on muistettava seuloa ja suodattaa vastaanottamamme tieto ja viestit. Tämä ei kuitenkaan tarkoita manipuloinnin epäilemistä aina ja kaikkialla, mutta terveen kriittisyyden vaaliminen itsessämme ja muissa on hyvästä.

On tärkeää muistaa, kuten Oliver Thompson sanoo, että ”kaikkein vaarallisinta on propaganda, jota sen levittäjät itsekään eivät tunnista propagandaksi. Se on aggressiivisten, ennakkoluuloisten ja materialististen ajatusten huomaamatonta solinaa, jolla yhteiskunnan kilpailevat johtajakandidaatit täyttävät median uraputkikisassaan.”[2]

Vältä järkeistämistä hinnalla millä hyvänsä. Järkeistäminen tai järkeily on tietoista tai tiedostamatonta objektiivisen tiedon vääristämistä haluttuun muottiin sopivaksi. Järkeistäminen on psykologinen tapa vääntää totuus sopusointuun omien mieltymystemme tai tahtomme kanssa. Sen sijasta, että esimerkiksi etsisimme ongelmiin ratkaisuja, keksimme ongelmia, joihin meillä on valmiit vastaukset.

Tyypillinen esimerkki järkeistämisestä on johtaja, joka korottaa ääntään jonkin pseudoteorian perusteella kuvitellen, että pelko parantaa työntekijöiden suorituskykyä. Muita tyyppiesimerkkejä edustavat erilaiset latteudet, kuten ”Asiakas on aina oikeassa”, ”Kaikki on suhteellista”, ”Kaikki ovat yhtä oikeassa”, ”Enemmistö on aina oikeassa”, ”Kaikki on sallittua sodassa ja rakkaudessa” ja ”Kaikki on sallittua politiikassa ja bisneksessä”. Voimme hakea lohtua tällaisista epätotuuksista, mutta viisauden hyveen harjoittaminen käy mahdottomaksi, jos elämme niiden mukaan.

Totuudessa eläminen ja järkeistämisen välttäminen vaatii rohkeutta. Trendien tyrannia ja poliittinen koreakorrektius pakottavat meidät joskus refleksinomaisesti hylkäämään tiettyjä vaikeasti sulateltavia totuuksia.

Trendien tyrannia ja poliittinen koreakorrektius pakottavat meidät joskus refleksinomaisesti hylkäämään tiettyjä vaikeasti sulateltavia totuuksia.

Pidin kerran luennon Eurooppa-oikeudesta sekulaariseen materialismiin kasvaneelle opettajaryhmälle. Selitin heille subsidiariteetti- eli lähivastuuperiaatetta, jonka mukaan ylimmän auktoriteetin ja keskushallinnon (Brysselin) tulisi hoitaa vain ne tehtävät, joista alemmat toimijat (EU-jäsenvaltiot) eivät itse ongelmitta selviä. Kertoessani, että tämä olennainen periaate tulee roomalaiskatolisen kirkon sosiaaliopetuksesta, opettajat räjähtivät nauruun. Heidän mielestään olin väärässä; joko valehtelija tai järjiltäni. He eivät voineet tai halunneet hyväksyä asioita, jotka eivät sopineet heidän (sekulaariseen) maailmankuvaansa. Olisin voinut lainata paavi Leo XIII:n kiertokirjettä Rerum novarum (1891) tai paavi Pius XI:n kiertokirjettä Quadragesimo anno (1931), jotka molemmat kirjoitettiin ennen Euroopan unionin perustamista ja jotka määrittelevät lähivastuuperiaatteen, mutta opettajat eivät olisi kuunnelleet minua. He olivat suunniltaan, ja kuten kirjanoppineet ja fariseukset, jotka kivittivät pyhän Stefanoksen, he ”olivat pakahtua raivosta ja kiristelivät hampaitaan”.

Tunnista ja sanoudu irti ennakkoluuloistasi. Järkeily nousee pelkuruudesta. Ennakkoluulot nousevat tietämättömyydestä.

Ennakkoluulojemme voittamiseksi on harjoitettava nöyryyttä. Covey kirjoittaa: ”Nöyryys on yksi todellisten johtajien ominaisuuksista. Se näkyy heidän kyvyssään ottaa linssit pois silmiltä ja tutkia niitä objektiivisesti… Jos löytyy säröjä tai taittoa (ennakkoluuloja, tietämättömyyttä, virhepäätelmiä), he säätävät ne kohti suurempaa viisautta.”[3]


[1]. J. Pieper, Prudence. New York: Pantheon Books, 1959, s. 37.

[2]. O. Thompson, Mass Persuasion in History: A Historical Analysis on the Development of Propaganda Techniques. Edinburgh: Paul Harris Publishing, 1977, s. 132. Lainattu teoksessa D. Anderson (toim.), Decadence, s. 106.

[3]. S. Covey, Principle-Centered Leadership. New York: Simon & Schuster, 1992, s. 20.