Tilaa Hyvejohtajuus-kirja
Skip to content
Osa II, luku 1

Viisaus (2/2)

Hyvien päätöksien tekeminen

Kävelin kerran pitkässä talvitakissani Helsingin Sinebrychoffin puistossa täysin ajatuksiini vaipuneena. Kymmenvuotias suomalaistyttö tuli luokseni ja kysyi: ”Oletko vakooja?” Hymyilin ja vakuutin hänelle, etten ollut. Hän helpottui silminnähden. Hänellä oli ennakkoluulo – leikeistä tai elokuvista saatu mielikuva vakoojasta. Pitkä mies, pitkä takki, hiljainen keskuspuisto, syksyn lehdet – eli vakooja. Mutta hän oli väärässä. Hänen ennakkoluulonsa oli johtanut hänet harhaan. Tytössä oli kuitenkin todellisen johtajan ainesta, koska hän nöyryydessään päätti koetella intuitiotaan.

Tytössä oli kuitenkin todellisen johtajan ainesta, koska hän nöyryydessään päätti koetella intuitiotaan.

Joitakin vuosia myöhemmin Varsovassa sama tapahtuma toistui astetta vakavampana. Kuljin hiljaisella asuinalueella samaisessa pitkässä talvitakissani, kun Israelin suurlähetystön turvamiehet ottivat minut kiinni. Jouduin kolmannen asteen kuulusteluihin: kolme vahvaa, aseistautunutta miestä epäili minua terroristiksi. Virhe johtui tiettyjen ennakkokäsitysten täyttymisestä: kaveri kuljeskeli lähetystön läheisyydessä, ei näyttänyt paikalliselta varsovalaiselta – ja pukeutui pitkään talvitakkiin.

Talvitakkitarinat eivät lopu tähän. Olin hiljattain Moskovassa joulujumalanpalveluksessa erään ystäväni, venäläisen ortodoksipapin, kutsumana. Tilaisuus oli korkean rakennuksen ylimmässä kerroksessa. Astuin hissiin pahamaineisessa takissani, ja mukaan tuli myös eräs kipa-päähinettä pitänyt mies. Hän tarkasteli minua kiinnostuneena ja kysyi: ”Oletko juutalainen?” Sanoin, etten ollut. Hän tutkiskeli minua mietteliäänä koko hissimatkan ajan. Lopulta hän sanoi: ”On häpeällistä peitellä etnistä identiteettiään.” Jokin siinä talvitakissa puhui ”juutalaisuuteni” puolesta.

Meillä kaikilla on ennakkoluulomme. Talvitakissa katuja kuljeskeleva pitkä mies edustaa yhdelle vakoojaa, toiselle rikollista, kolmannelle uskonnollista sielunveljeä. Paljon riippuu siitä, mitä kirjoja olemme lukeneet ja mitä elokuvia katsoneet. Mutta harjoittamalla nöyryyttä johtaja, Coveyn sanoin, ”tekee säädöksiä kohti suurempaa viisautta”.

Ota huomioon organisaatiosi luonne. Jos olet peruskoulun rehtori tai hyväntekeväisyysjärjestön puheenjohtaja, olisi epäviisasta hoitaa ongelmia yritysjohtajan tavoin. Joistakin yritysjohtajan taidoista on tietenkin paljon hyötyä, mutta jos et ”tee bisnestä”, se pitää myös muistaa. Muuten saatat tehdä päätöksiä, jotka vahingoittavat organisaatiotasi.

Pidin kerran johtajuusseminaarin virolaisille koulurehtoreille. Virossa kommunismi oli vasta kaatunut, ja kaikilla oli hinku päästä liiketoimintaan mukaan. Jopa kouluja painostettiin omaksumaan liiketalouden menetelmiä ja kriteerejä. Kun selitin, että koulu ja osakeyhtiö olivat kaksi eri asiaa, rehtori Kersti Nigesen, jonka tunsin jo neuvostoajoilta ja jonka ”rajoja ja rakkautta” -ammatillisuutta kunnioittivat kaikki, sanoi liikuttuneena: ”Alexandre, et ehkä arvaa, kuinka tärkeää meille oli kuulla tuo! Muutama kuukausi sitten eräs puhuja sanoi meille, että kouluillamme ei ollut tulevaisuutta, koska emme olleet siirtyneet liikejohtoisuuteen!” Nigesenin koulu – Vanalinna Hariduskolleegium – on Viron johtava julkinen koulu vielä tänäänkin. Menestyksen on taannut kieltäytyminen yritysidentiteetistä.

Pidä mielessäsi organisaatiosi missio. Erityistavoitteiden tulee tukea organisaation missiota, ne eivät ainakaan saa olla ristiriidassa sen kanssa. Mission tulee oikeuttaa ja antaa merkitys tavoitteille, ei päinvastoin. Mission onnistunut toteutus on oltava johtajan päätöksien avainkriteeri.

Missio ilman tavoitteita on jaloa joutavuutta. Sama on laita kaikenlaisten viitemissiosta irrallisten tavoitteiden ja suoritusmerkintöjen kanssa – paljon melua tyhjästä. Jos tavoitteesi on kivuta alasi kärkisijoille, kysy itseltäsi miksi. Yhtiön missio mitataan osallistumisena yhteiseen hyvään, ei kilpailijoiden ohittamisena.

Missio ilman tavoitteita on jaloa joutavuutta. Sama on laita kaikenlaisten viitemissiosta irrallisten tavoitteiden ja suoritusmerkintöjen kanssa – paljon melua tyhjästä.

Yritä ennakoida tekosi seuraukset mahdollisimman hyvin. Viisaus on latinaksi prudentia, joka tulee sanasta providentia, kyky nähdä ennakolta. Viisaus on siis samalla ”havainnointia” (tekoa edeltävän todellisuuden hahmottamista) ja ”ennakointia” (teon jälkeisen todellisuuden hahmottamista).

Joskus matkaamme silmät sidottuina vailla käsitystä askeleidemme seurauksista. Jokaisella meistä on henkilökohtaista kokemusta tilanteista, joissa ripauskin ennakointia olisi estänyt tekojemme traagiset, koomiset tai tragikoomiset seuraukset. Tunnustan:

Ystäväni Tobias, jota en ollut nähnyt viiteentoista vuoteen, tuli tervehtimään minua Suomeen. Oli helmikuu, ja halusin hänen kokevan pohjoisen talven elämyksellisyyden. Vuokrasimme muutaman ystävän kanssa viikonlopuksi saaristomökin Suomenlahdelta. Lämpömittari näytti pakkasta, ja merta peitti jää – lukuun ottamatta väylää, jota halkoi lautta tunnin välein sen matkatessa rannikon ja saariston väliä.

Yhtenä iltana kokeilimme perinteistä suomalaista saunaa. Puolen tunnin pätsin jälkeen Tobias ja minä päätimme kävellä jään poikki ja hypätä väylään vilvoittelemaan. Emme ottaneet huomioon, ettei vedestä takaisin jäälle nouseminen ollutkaan itsestään selvää. Monen epäonnistuneen rantautumisyrityksen jälkeen tajusimme, että ilman ihmettä hyytävästä Suomenlahdesta tulisi minuuteissa viimeinen leposijamme.

Monen epäonnistuneen rantautumisyrityksen jälkeen tajusimme, että ilman ihmettä hyytävästä Suomenlahdesta tulisi minuuteissa viimeinen leposijamme.

Lohduttauduimme ajatuksella siitä, että maallisen (tai merellisen) taipaleemme viimeisinä hetkinä seuranamme olisi kaunis talviyö, viileä tuuli, puolikuu ja miljoona tähteä. Tobias ja minä maksaisimme kovan hinnan ajattelemattomuudestamme. Yhtäkkiä huomasin, että kylmä tuuli oli saanut märät käsivarteni tarttumaan jäähän. Se antoi minulle tarpeeksi vipuvoimaa jalkojeni nostamiseen jään pinnalle – olin turvassa. Kurottauduin ja vedin Tobiaksen ylös perässäni. Ja täällä ollaan.

Henkilökohtainen kokemus auttaa ennakoimaan tilanteita. Jos kokemusta on vain vähän, kuten minulla saunareissullani, on ymmärrettävä kysyä neuvoa niiltä, joilla sitä on enemmän. Suomalaiset esimerkiksi kantavat naskaleita mukanaan liikkuessaan jäällä joko hiihtäen tai jalan, jotta jään pettäessä saisivat hivutettua itsensä ylös. Tosin eivät suomalaisetkaan ota naskaleita ja jääpiikkejä mukaan saunaan, mutta he eivät olekaan niin tyhmiä, että hukuttautuisivat avantoon.

Soveltamalla luonnollista moraalilakia erityistilanteisiin varmistat oikeudenmukaisen lopputuloksen. Kymmenen käskyn ja sen johdannaissäädösten tietämys ei riitä. Tarvitaan viisautta – käytännöllistä viisautta. Käskystä: ”Älä vanno väärää valaa” voidaan johtaa ohjenuora: ”Älä herjaa kilpailijoitasi.” Hyvä juttu, mutta meidän on käytettävä järkeä ja pääteltävä itse, missä kulkee reilun kilpailun raja. Dekalogin varastamisen kieltävästä käskystä voidaan johtaa ohjenuora: ”Sinun tulee maksaa oikeudenmukaista palkkaa.” Jälleen hyvä juttu, mutta mikä on oikeudenmukainen korvaus tietystä työstä? Meidän on tehtävä harkittu päätös. Johtajat kohtaavat tavattomasti kipeitä moraalisia ja eettisiä kysymyksiä sekä haasteita, joihin harvoin löytyy oppikirjaratkaisuja. Erinomaisuuteen ei ole ”rasti ruutuun” -tekniikkaa. Erinomaisuus vaatii joustavan sopeutumiskyvyn, joka saadaan vain viisauden hyveestä.

Lopuksi pyydä neuvoa. Ei viisas ole se, joka tietää kaiken, vaan se, joka tekee hyviä päätöksiä. Johtajat hyväksyvät rajallisuutensa ja valitsevat työtovereita, jotka voivat haastaa heidät.

James O’Toolen mukaan Yhdysvaltojen perustajaisät ”eivät palkanneet myötäilijöitä. George Washingtonin suurin vahvuus oli hänen vakaa itseluottamuksensa. Sen ansiosta hän kykeni kokoamaan tiimin, jonka jokainen jäsen oli älykkäämpi kuin presidentti, jota he uskollisesti palvelivat… Mutta myös ne presidentit, joiden kompetenssi oli ylivertainen – Jefferson, Lincoln ja Theodore Roosevelt –, kokosivat suurella vaivalla erinomaisen ministeriön ja henkilökunnan.”[1]

Johtajat eivät palkkaa lähimmiksi työtovereikseen ihmisiä, jotka kulkevat virran mukana. Päinvastoin he etsivät henkilöitä, jotka kohtaavat ongelmat rohkeasti, nerokkaasti ja päättäväisesti.

Johtajat eivät palkkaa lähimmiksi työtovereikseen ihmisiä, jotka kulkevat virran mukana.

Yleensä ei riitä, että neuvo on pätevä, objektiivinen ja vilpitön. Tarvitset myös niiden ihmisten neuvoa, jotka tuntevat sinut hyvin ja välittävät sinusta. Pieper toteaa oikein: ”Ystävä, viisas ystävä, voi auttaa ystäväänsä päätöksen muodostamisessa. Tämä tapahtuu sen rakkauden perusteella, joka tekee ystävänsä ongelmat omakseen ja astuu ystävänsä minuuteen (näin se ei olekaan täysin ’ulkopuolista’). Nimittäin sen ykseyden perusteella, jonka rakkaus voi muodostaa, hän kykenee visualisoimaan konkreettisen tilanteen, visualisoimaan sen vastuun sydämestä, niin sanoaksemme.”[2]

Johtajat ovat vapaita joko hyväksymään tai hylkäämään saamansa neuvon. He tekevät henkilökohtaisia päätöksiä ja ottavat niistä henkilökohtaisen vastuun. Epäonnistumisista he eivät syytä heitä huonosti neuvoneita.

Kartoittaminen on viisaan päätöksenteon ensimmäinen vaihe. Shakespearen Othellon julma kohtalo johtui kykenemättömyydestä harkintaan. Kestoimpulsiivinen ei pysähdy ajattelemaan, vaan hyppää suoraan päätökseen. Hän ampuu ensin ja kyselee jälkeenpäin.

Arviointi ja päätös

Kartoittamista seuraavat arviointi ja päätös. Arviointi on etujen ja haittojen arvioimista. Päätös on eri ratkaisumahdollisuuksien väliltä valitsemista.

Päätöksentekijöiden tulee varata aikaa – olettaen, että he tuntevat tämän ylellisyyden – voidakseen hankkia kaiken olennaisen informaation ja analysoidakseen kaikki päätökseen vaikuttavat taustatekijät. Mutta kun suunta on selvä, on toimittava viivyttelemättä.

André Philip, ranskalainen kansanedustaja, kirjoitti Euroopan isästä, Robert Schumanista: ”Schuman oli temperamentiltaan varovainen… Hänellä oli tapana harkita pitkään… Mutta kun hän viimein varmistui sisäisen äänensä vaatimuksesta, hän yhtäkkiä teki mitä uskaliaimpia päätöksiä ja toteutti ne seurauksista välittämättä. Hän oli immuuni kritiikille, hyökkäyksille ja uhkauksille.”[3]

Viisaus ei ole ainoastaan havainnointia ja ennakointia. Se on myös herruutta ja hallintaa. Se johtaa päätösten toimeenpanoa ripeästi ja auktoriteetilla.

Viisaus ei ole pelokasta. Johtajat tietävät, että päätöksentekoon voi kuulua suuriakin riskejä. ”Ei kukaan opi tekemättä virheitä”, Drucker muistuttaa. ”Mitä parempi tyyppi on kyseessä, sitä enemmän hän tulee tekemään virheitä – sillä sitä enemmän hän kokeilee uusia asioita. En koskaan ylentäisi sellaista henkilöä korkeisiin tehtäviin, joka ei ole tehnyt virheitä, suuriakin sellaisia. Muussa tapauksessa hän suoriutuisi enintään keskinkertaisesti, ja mikä on vakavampaa, ei osaisi nähdä virheitä ajoissa eikä korjata niitä.”[4]

Epäonnistunut päätös ei välttämättä ole väärä päätös, mikäli siihen päädyttiin harkiten. Samoin onnistunut päätös ei ole hyvä päätös, mikäli se oli harkitsematon. Viisas päätös voi osoittautua virheeksi ja epäviisas päätös onnistuneeksi, jos toimeenpanovaiheessa ilmaantuu tekijöitä, joita ei mitenkään olisi voitu aikaisemmin ennakoida.

Tästä johtuen ei ole suotavaa arvioida johtajan päätöksentekokykyä vain joidenkin päätösten perusteella. On otettava huomioon hänen paimenuransa tulokset kokonaisuudessaan.

Johtajat pysyvät päätöstensä takana, satoi tai paistoi. Vastustus ei ole välttämättä merkki siitä, että päätös oli väärä. Päinvastoin se voi olla merkki siitä, että se oli hyvä ja otollinen.

Ei ole suotavaa arvioida johtajan päätöksentekokykyä vain joidenkin päätösten perusteella. On otettava huomioon hänen paimenuransa tulokset kokonaisuudessaan.

Kun Teresa Avilalainen aloitti karmeliittasääntökunnan uudistuksen vuonna 1562, harva pappi tai sen puoleen maallikkokaan kaipasi muistutusta siitä, kuinka Jumala tahtoi heidän elävän. Karmeliitat, jotka torjuivat Teresan uudistuksen, aloittivat kampanjan häntä vastaan. Muita sääntökuntia liittyi vastaliikkeeseen, siviilihallinto nosti häntä vastaan syytteitä ja jotkut viholliset uhkailivat jopa inkvisitiolla. Vieraillessaan eri kaupungeissa Teresan oli usein saavuttava yön pimeyden turvin välttääkseen mellakan.

Ristin Johannes, joka oli Teresan kanssa niin kutsuttujen paljasjalkaisten karmeliittojen perustajajäsen, kärsi samanlaisista koettelemuksista. Useat karmeliittaveljet vastustivat hänen uudistuksiaan. Hän oli yhdeksän kuukautta vangittuna tukahduttavan pienessä sellissä ja kärsi rangaistuksia, jotka tavallisesti varattiin vain vaarallisimmille ja paatuneimmille rikollisille.

Teresa ja Johannes etenivät maltillisesti äärimmäisten vainojen läpi. Väkivaltainen vastareaktio ei pysäyttänyt heitä. He tiesivät, että heidän oli palautettava kirkon terveys, ja se vaatisi kirurgisia toimenpiteitä. He tiesivät, että kukaan ei selviäisi naarmuitta. Heidän peräänantamattomuutensa kuitenkin kannatti: uudistukset läpäisivät hyvin lyhyessä ajassa Espanjan ja levisivät kaikkialle Eurooppaan.

Oleminen ja havaintokyky

Viisauden hyveen ydin muodostuu johtajan luonteen ja hänen todellisuudentajunsa välisestä siteestä. Toisin sanoen se muodostuu olemisen ja ymmärryksen välisestä yhteydestä, mitä olemme ja mitä näemme.

Kykymme käsittää todellisuus ja tehdä hyviä päätöksiä riippuu siitä, missä määrin elämme klassiset hyveet todeksi. Kuten Aristoteles asian ilmaisee: ”Hyvä [ihminen] näet arvostelee kaikkea oikein, ja totuus näyttäytyy hänelle.”[5] Ylpeä ihminen sitä vastoin arvioi todeksi sen, mikä häntä imartelee; hillitön tai kohtuuton sen, mikä tuo hänelle valtaa, rahaa tai nautintoa; pikkusieluinen taas sen, mikä oikeuttaa hänen pelkuruutensa tai laiskuutensa.

Olemisen (luonteenvahvuutena ymmärrettynä) ja ymmärryksen (asioiden tosi olemuksen näkemisenä ymmärrettynä) välinen suhde on perustavanlaatuinen. Katsomme ja tulkitsemme asioita luonteemme linssien läpi. Vahvistamalla luonnettamme – toisin sanoen vahvistamalla hyveitämme – kehitämme järjen valaisemaa harkintakykyämme.

Luonteemme vaikuttaa myös siihen, miten näemme muut ihmiset – mehän olemme aina arvioimassa muita. Usein projisoimme omat heikkoutemme muihin. Jos janoamme valtaa, epäilemme tapaamiamme ihmisiä vallanjanoisiksi, oli se totta tai ei – ja yleensä ei.

Pyhä Augustinus neuvoo, miten voimme poisoppia tapamme tuomita muiden luonnetta tai tarkoitusperiä: ”Tavoittele hyveitä, joita epäilet muilta puuttuvan. Sen jälkeen et enää näe heidän heikkouksiaan, koska ne ovat kadonneet sinulta itseltäsi.”[6]

Hyveiden runsaus tekee helpommaksi nähdä ihmiset sellaisina kuin he ovat, vahvuuksineen ja heikkouksineen.

Hyveet valaisevat älyämme, vahvistavat tahtoamme ja puhdistavat tunteitamme. Niiden avulla näemme maailman, inhimillisen elämän ja tilanteet sekä ihmiset sellaisina kuin ne ovat, emmekä sellaisina kuin kuvittelemme niiden olevan. Ilman tätä objektiivisuutta emme voi tehdä oikeita päätöksiä.

Objektiivisuus ei tarkoita tasapaksuisuutta. Johtajien objektiiviset päätökset ovat tietyssä määrin subjektiivisia. Viisas päätöksenteko sallii mieltymykset. Samassa tilanteessa eri johtajat, viisaita kaikki, voivat tehdä eriäviä päätöksiä.


[1]. J. O’Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership, s. 30.

[2]. J. Pieper, Prudence, s. 55.

[3]. Ks. R. Lejeune, Robert Schuman, Père de l’Europe, Esipuhe 2.

[4]. P. Drucker, The Practice of Management, s. 145.

[5]. Aristoteles, Nikomakhoksen etiikka, III, 4. Suom. Simo Knuuttila. Helsinki: Gaudeamus, 2005.

[6]. Pyhä Augustinus, Enarrationes in psalmos, 30, 2, 7 (PL 36, 243).